供需认知错位：百果园经营阵痛透视生鲜特许经营的品牌治理逻辑

两年累计约7.03亿元亏损的数据，将百果园推向公众视野。市场舆论焦点并未局限于企业阶段性业绩下行，更多指向其长期坚持的价值主张：品牌试图引导消费审美、培育成熟果品消费认知，却在市场选择面前付出高昂经营代价。财报数据显示，2024年、2025年百果园归母净亏损分别为3.86亿元、3.17亿元，两年合计亏损约7.03亿元；门店总量由2023年末6093家缩减至2025年末4468家，两年净关闭门店1625家。直至2026年上半年，企业经营态势出现阶段性修复，实现归母净利润约3400万元，相较于上年同期3.42亿元亏损实现扭亏。企业计划教育消费者建立品质消费理念，最终却是企业自身缴纳了沉重的市场学费。

一、品牌理念遭遇市场检验：七亿元亏损背后的特许经营底层矛盾

引发广泛舆情震荡的节点，源自2025年8月百果园董事长余惠勇对外表态，企业不会一味迎合大众消费偏好，其经营使命在于教育消费者走向成熟。此番言论迅速登上热搜，消息发布后的首个交易日，公司股价盘中最大跌幅达到8%。零售市场本质是供需双向选择的场域，品牌不具备单向教化消费者的权利。消费行为建立在自愿交易基础之上，品质溢价的前提是价值共识，而非品牌单方面定义标准。消费者可以为产品品质支付合理溢价，但难以接受品牌将高价视作理所当然；能够认可优质商品的附加价值，却反感品牌居高临下评判消费者的认知水平。社交平台持续涌现消费端反馈，多款鲜果定价引发争议，23元冰糖梨王、78元一盒荔枝、39元四枚黄金蟠桃成为大众讨论焦点；部分消费者购买石榴时遭遇分量争议，门店解释两枚果品合计重量达标即可；就连企业内部员工也坦言，日常选购门店果品，大多只选择特价促销商品。消费端口碑的持续弱化，持续侵蚀品牌多年积累的用户信任。

市场消费数据直观印证消费选择变化。2025年百果园会员服务收入3596万元，对比2024年7659万元，同比下滑幅度高达53%。会员收入大幅萎缩意味着核心忠实用户群体流失，付费会员体系作为品牌锁定高价值客群的机制，已经出现明显失效。截至2026年10月14日，百果园股价报1.62港元，总市值仅31.69亿港元。行业曾经畅想的万店规模、千亿市场空间，与当前市值形成巨大落差，本次战略试错成本十分高昂。

从商业模式架构来看，百果园超过99%门店采取特许加盟模式，企业核心业务实质是向加盟网点供应货品的供应链服务商。2025年企业面向加盟门店销售水果及食品取得营收59.12亿元，较2024年73.96亿元下滑20.1%，成为拖累整体营收的核心因素。鲜果品类天然具备高损耗、保鲜周期短、季节性波动强的特征，门店租金、人工成本、货品损耗风险主要由加盟商承担，总部收益依靠货品分销差价获取。这套模式在扩张上行周期可以快速复制门店、做大总部营收，但天然存在风险传导缺陷：一旦终端客流下滑，加盟门店最先承受经营压力，加盟商优先缩减采购、闭店止损，闭店潮沿着加盟网络反向传导至品牌总部。2025年百果园整体毛利率仅7.3%，创下企业历史低位。为拉动客流回暖，企业全年落地22场“好果报恩”促销活动，累计完成2500万份订单，依托促销带动，下半年实现2500万元利润。短期促销可以拉动到店客流、回笼现金流，但持续降价会持续侵蚀长期构建的品牌溢价。本次阶段性扭亏，仅仅是品牌在高端定位和平价需求之间反复摇摆之后形成的短期脆弱平衡。

中国行为法学会财经专业委员会智库专家指出，特许经营模式构建起消费者、加盟商、品牌总部三方利益共同体，三方利益互相约束、彼此依存。品牌单方面输出价值标准，忽视终端真实购买力，极易造成供需认知割裂。国内生鲜零售领域不乏同类参照案例，早年高端精品超市Ole’在扩张周期坚持高端定位，依靠进口食材、场景包装打造品质叙事，长期维持较高定价体系。随着消费理性回归，普通家庭降低高频生鲜消费预算，门店客流持续萎缩，多地门店收缩关停，全国扩张计划被迫放缓。而更早的“盒马X会员店”也曾经历相似的定位纠偏，早期主打超大包装、高端会员付费模式，瞄准高收入家庭，但国内城市户型、家庭人口结构与海外仓储会员店存在显著差异，大量门店客流不足，企业不得不调整SKU结构、缩小包装规格，弱化单纯高端叙事，转向兼顾家庭日常消费。反观盒马主品牌，持续动态调整产品矩阵，兼顾高端尝鲜单品与民生刚需货品，按照区域消费能力调整SKU结构与定价梯度，尊重消费分层客观现实，实现业务平稳迭代。正反案例对比充分说明，消费品牌可以适度引导消费审美，但不能凌驾于市场购买力之上，脱离现实的品牌叙事终将被市场机制修正。

二、高端叙事遇阻，折扣业态转型暗藏结构性短板

当主品牌高端化的消费引导战略难以落地，百果园开启折扣业态布局，寻找新增长曲线。企业控股折扣零售品牌“网批码头”，联合七家区域零售企业组建“七星联盟”，探索水果叠加零食的全品类折扣超市、社区生鲜门店业态。截至2026年6月末，联盟合作门店数量达到1951家，上半年贡献营业收入7.2亿元。该战略调整具备现实动因：主品牌长期塑造高端形象，直接下调售价会冲击原有品牌认知，折扣品牌可以承接下沉市场需求；门店大规模收缩之后，仓储、分拣、采购等供应链产能闲置，新渠道能够消化富余供货能力，盘活前期投入的供应链基础设施。

但转型方案背后存在难以调和的内在矛盾：主品牌高端叙事无法说服消费者，转而依靠独立折扣业态争取客群；品牌溢价变现受阻，只能依托供应链输出维持现金流。原本计划由企业教育消费者建立果品消费认知，最终却是市场倒逼企业调整经营策略。客观来看，百果园在国内鲜果连锁行业发展进程中具备开创性贡献，率先建立果品分级标准，推出不好吃可退款服务，推动鲜果连锁行业标准化落地，重塑了国内水果零售粗放经营的旧格局。但商业竞争遵循客观规律，曾经的行业先发优势，不等于企业永久拥有定价权；品牌制定的品质标准，不能强制消费者接受对应的价格。

智库专家进一步分析，特许连锁经营存在三大底层命题：消费者持续选择品牌的理由、加盟商稳定盈利的保障、品牌定位持续成立的根基。三大问题环环相扣，一旦任意一环失衡，单纯依靠促销、品牌联盟、新增折扣门店，只能延缓风险暴露，无法从根源化解结构性矛盾。国内茶饮连锁行业曾经爆发大规模闭店潮，其底层逻辑高度相似：某头部新式茶饮品牌快速放开加盟，依靠向加盟商售卖原料、设备赚取收益，却疏于验证单店盈利模型，对门店选址、区域消费能力评估不足，当终端客流下滑，门店批量倒闭，品牌商誉受损，与百果园当前困境形成跨行业印证。同样，生鲜赛道的钱大妈，早年依靠“日清打折”模式快速扩张数千家门店，忽视加盟商盈利承受力，后期大面积关店，核心症结同样在于总部扩张目标与加盟商可持续盈利之间的失衡。这些案例共同揭示特许经营治理的底层逻辑：特许模式的根基不是总部货品销售收入最大化，而是全链条多方共赢。

市场不是单向宣讲理念的课堂，消费者并非被动接受理念的受众。复盘百果园近两年经营起伏，其核心启示在于：消费品牌想要引导市场认知，前提是夯实经营基本面，打磨门店盈利模型，优化供应链成本结构，实现品牌、加盟商、消费者三方共赢。无视市场真实需求的单向价值灌输，最终接受市场补考的，只会是品牌自身。生鲜零售品牌价值，根植于稳定品质、合理定价与可持续的多方共赢商业模式，脱离市场土壤的品牌叙事，难以支撑企业长期稳健发展。

文/中行法财专会课题组